MISIÓN Y VISIÓN

DEFINICIÓN DE MISIÓN

La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.

MISIÓN DE UNA EMPRESA

Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Así mismo es la determinación de la/las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en un entorno determinado para conseguir tal misión.

En la misión se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar.

CARACTERÍSTICAS

Las características que debe tener una misión son: amplia, concreta, motivadora y posible.

TIPOS DE MISIÓN

Misiones muy amplias: tipo permite dejar unos márgenes de actuación muy flexibles a la empresa, lo que puede ocasionar confusión, porque los miembros de la empresa no tiene muy claro la visión de la organización.

Misiones muy estrechas: el limitar la capacidad de desarrollo a futuro de la organización, permite que ésta se centre en una sola dirección, evitando confusiones.

DEFINICIÓN DE VISIÓN

Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad [3].

Según Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc... Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir.

VISIÓN DE UNA EMPRESA

Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organización.

La visión es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organización, tanto internos como externos.

La visión se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por escrito, a fin de crear el sueño (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa.

Una vez que se tiene definida la visión de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la visión de la empresa, puede tomar decisiones acorde con ésta.

Bibliografía:

http://www.promonegocios.net/empresa/mision-vision-empresa.html

http://www.trabajo.com.mx/vision_de_una_empresa.htm

http://www.editum.org/Que-son-la-Mision-y-la-Vision-p-1759.html

COMPETITIVIDAD PERSONAL

En nuestros días de la Era del Conocimiento mucho se oye acerca de la Competitividad de las Empresas, que si tienen que hacer cosas diferentes a las que hace la competencia, que si tienen que ser mejores, etc. para que una empresa sea competitiva, debe contar con personas competitivas.   Pero ¿cómo ser competitivos? Lo que una persona ofrece a su empresa para colaborar en ella, es el cúmulo de Conocimientos, Habilidades y Actitudes que lo diferencian de los demás; en conocimientos se puede ser el profesional más preparado, pero si terminó sus estudios superiores hace 10 años, las preguntas son: ¿ha estado actualizando sus conocimientos? ¿Ha aprendido a utilizar la nueva tecnología? ¿ha hecho mejoras significativas a su trabajo, a su proceso? ¿Habla varios idiomas? en fin que podríamos hacer más preguntas, pero estas cuatro nos llevan a la reflexión; cada persona debe ocuparse en mantener sus conocimientos vigentes, cuidar de no caer en la obsolescencia, porque cada día surge nuevo conocimiento y nueva tecnología.   Una manera de estar al día en conocimientos, habilidades y actitudes es el Cultivar los Buenos Hábitos como la Lectura, pero la Lectura que nos enriquece, que nos hace crecer, que recrea nuestros Conocimientos y nuestras convicciones, que nos hace madurar, que masajea nuestras Neuronas, en fin que nos cuestiona lo que hemos aprendido y nos hace subir de Nivel.   Otro Buen Hábito que nos hace ser más Competitivos  es el del Ejercicio Físico, que nos permite por una parte cuidar nuestra Salud y por otra estar más despejados, más relajados, menos estresados y con un espíritu de lucha que nos mantiene Activos y Alertas en el día, con una claridad de ideas que nos permite reaccionar favorablemente ante cualquier situación.

El ser competitivo no es un atributo independiente del personal, si una organización es competitiva, se debe a que su personal lo es. La condición de la empresa es consecuencia de las condiciones de los recursos, principalmente el recurso humano. Partiendo de esta premisa, el desarrollo del personal no es una exigencia por cumplir de parte de todo empleador sino un requisito indispensable para el triunfo de toda organización.

EL RECURSO HUMANO FORMADO: LO MÁS IMPORTANTE EN UNA EMPRESA

Son muchos los autores que afirman contundentemente que el recurso más importante en la empresa es el recurso humano, empero, a través de un razonamiento lógico se puede concluir que el factor humano trasciende de su condición de recurso para consolidarse como lo más importante en una empresa, a la par del producto/servicio de valor que produce ésta. Por esta razón, Josefina Mota se atrevió a decir en 1996 que en la empresa el cliente no es lo primero, sino el empleado. 

Entendiendo este razonamiento. El estado de ánimo y el conocimiento de todo el personal, principalmente la mano de obra, tiene su influencia en el producto/servicio terminado. Si el empleado no está satisfecho con las condiciones de trabajo, esta insatisfacción origina un producto/servicio defectuoso. En cambio, si el empleado está contento con su fuente de trabajo, hace propia la visión, misión y los objetivos de la empresa, comprometiéndose con el éxito de ésta. Este razonamiento se amplía al nivel estratégico y al mando medio de la organización porque el comportamiento y las decisiones de éstos influyen sobre el estado de ánimo y el conocimiento del resto del personal.

 

ACTIVIDADES ORIENTADAS AL DESARROLLO DEL PERSONAL

Son varias las actividades que se pueden llevar a cabo en las organizaciones para el desarrollo del personal. La más habitual es la formación, sin embargo hay otro tipo de actividad que es clave y que es preciso diferenciar: el coaching. Este término significa en inglés formar o aconsejar. Puede resultar difícil diferenciar este término de otros como el del mentoring, el training e incluso el counselling. Todos estos términos designan también actividades relacionadas con el desarrollo del personal y, que si bien comparten en parte el mismo objetivo y las mismas capacidades, son distintas según los aspectos que consideremos. La participación activa en el desarrollo de los empleados es una función del responsable de un equipo.

El coaching puede consistir en ajustar las competencias, en orientar en cuáles hay que adquirir o perfeccionar o en motivar para su uso. El responsable puede informar al empleado sobre la ejecución de sus competencias y en qué medida se adaptan a la tarea. Puede orientar sobre qué competencias ha de adquirir para obtener los resultados que requieren el puesto. También puede intervenir cuando existan creencias que pueden influir positiva o negativamente a la confianza del empleado y afectar a su desempeño. En determinado momento, de forma ocasional, se puede requerir a un directivo que, debido a su capacidad, conocimientos y experiencia, lleve a cabo una acción de formación. Esta acción puede ir dirigida a sus propios empleados o a otros miembros de la organización.

Bibliografía:

http://www.articuloz.com/autoayuda-articulos/competitividad-personal-2665226.html

http://www.quiminet.com/articulos/desarrollo-del-personal-ventaja-competitiva-en-toda-empresa-18517.htm

http://competitividad.net/supl/cpe1.pdf

COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

 

De acuerdo a cada uno de los niveles del enfoque sistémico y gracias a la interacción que hay entre todos ellos, centraré el presente trabajo desde el nivel Micro con el fin de ver como la exigencia de mayor eficacia de las empresas es parte fundamental de la competitividad.

 

Las empresas se ven confrontadas hoy con mayores requerimientos que resultan de distintas tendencias. Se distinguen, entre ellas:

• La globalización de la competencia en cada vez más mercados de productos;
• La proliferación de competidores debido a los procesos exitosos de industrialización tardía y al buen resultado del ajuste estructural y la orientación exportadora;
• La diferenciación de la demanda;
• El acortamiento de los ciclos de producción;
• La implementación de innovaciones radicales: nuevas técnicas (microelectrónica, biotecnología, ingeniería genética, nuevos materiales y nuevos conceptos organizativos), y
• Avances radicales en sistemas tecnológicos que obligan a redefinir las fronteras entre las diferentes disciplinas



La Competitividad Sistémica, dentro de la competencia Global y la Libertad de acción nacional analiza que para poder afrontar con éxito las nuevas exigencias, las empresas y sus organizaciones necesitan readecuarse tanto a nivel interno como en su entorno inmediato; analiza también que se requiere introducir profundos cambios en tres planos diferentes:

En la Organización de la Producción: cuyo objetivo es acortar los tiempos de producción, sustituyendo.

En la organización del desarrollo del producto: la estricta separación entre desarrollo, producción y comercialización encarecía en muchos casos los costos que implica el diseño de los productos; en otros casos los productos, no eran del gusto del cliente. La organización paralela de diferentes fases del desarrollo, y la reintegración del desarrollo, la producción y la comercialización contribuyen a disminuir fuertemente los tiempos de desarrollo, a fabricar productos con mayor eficiencia y a comercializarlos con mayor facilidad.

En la organización y relaciones de suministro: las empresas reducen la profundidad de fabricación para poder concentrarse en la especialidad que asegura su competitividad; reorganizan el suministro introduciendo, sobre todo, sistemas de producción "justo a tiempo" y reorganizan su pirámide de subcontratación, reduciendo la cantidad de proveedores directos y elevando a algunos de ellos a la categoría de proveedores de sistemas integrados al proceso de desarrollo del producto.

Es claro que el objetivo es integrar estos tres planos de manera creativa para poder enfrentar los nuevos perfiles de clientes con sus nuevas necesidades y enfrentar los productos cuyo ciclo de vida se acorta cada vez más, por lo anterior se establece la necesidad de enfrentar la dinámica organizacional con un nuevo enfoque.

Bajo esta situación, en que las organizaciones cuentan con niveles potencialmente similares con respecto a Los recursos físicos necesarios para enfrentarse con la competencia; entonces la pregunta es ¿Cuál es el recurso que diferenciará al vencedor del vencido y ayuda a que esta situación sea sostenible y sustentable en el largo Plazo. Algunos aseguran que el factor diferenciador clave es el conocimiento.

Para entender el rol del conocimiento en la valoración de las empresas es importante considerar las estructuras de valor de las organizaciones.

La Gestión del Conocimiento es la nueva tendencia generadora de Ventajas Competitivas, esto se ve reflejado en el hecho de mejorar los procesos y en la disminución de los costos. Es decir, más eficientes al cometer menos errores.

El principal problema que rodea a la Gestión del Conocimiento es el desconocimiento por parte de la mayoría de las empresas del potencial que puede generar que se puede generar con un modelo eficaz de GC.

La Gestión del Conocimiento es un cambio cultural que afecta a una organización en las personas, procesos, tecnologías y contenidos y cuyo valor o resultado final se ve claramente reflejado en la cuenta de resultados. Es importante ver que hay un gran número de empresas, especialmente en los países desarrollados, que han aplicado la GC interna a sus procesos de negocio e inclusive algunas han incorporado al estado de resultados el capital intelectual de la organización. Hoy en día estamos en la primera fase de la edad del conocimiento. Estos activos intelectuales son los que van a diferenciar el valor de una compañía dando un mayor valor agregado en su cotización en el mercado.

La Gestión del Conocimiento está orientada a las personas, la GC facilita la comunicación y las relaciones entre los diferentes niveles de la competitividad sistémica y permite generar un nuevo desafío para las organizaciones, el estado y la sociedad; un proceso de apoyo basado en la difusión del conocimiento que se crea al interior de una organización permite tener suficientes bases para innovar y para transformar todo el contexto microeconómico en el que se mueve las estrategias empresariales.

Bibliografía:

http://html.rincondelvago.com/competitividad-empresarial_1.html

http://rua.ua.es/dspace/bitstream/10045/12091/6/TEMA%201.pdf



 

COMPETITIVIDAD NACIONAL

Definición e Índices de Competitividad

Es necesario hacer una distinción entre productividad y competitividad, la primera se refleja en un dato mejorado, es decir, en un indicador que rebasa el estándar, es un valor agregado superior al de la competencia, mientras que competitividad es la capacidad de sostener el ritmo de productividad. El diccionario Oxford de Economía define la competitividad como “la capacidad para competir en los mercados de bienes o servicios” También resulta necesario conocer la diferencia entre ventaja comparativa y competitiva. Se dice que un país tiene una ventaja comparativa en la producción de un bien si el costo de oportunidad de producir ese bien en términos de otros bienes es menor en ese país que en otros países,

La ventaja competitiva en cambio, es impulsada por las diferencias en la capacidad de transformar estos insumos en bienes y servicios para obtener la máxima utilidad, esta definición implica dos aspectos importantes como: tecnología y habilidades administrativas. Las empresas de una nación deben pasar de competir sobre ventajas comparativas a competitivas que surjan a partir de productos y procesos únicos.



El Banco Interamericano de Desarrollo define la competitividad como “la calidad del entorno para realizar inversiones y para incrementar la productividad en un clima de estabilidad macroeconómica e integración a la economía nacional”

Para comprender en su totalidad el término competitividad David Romo y Guillermo Andel definen varios niveles de competitividad en los cuales aplica, en cada uno de una manera diferente. El término se aplica a empresas, industrias, regiones o países. En el ámbito empresarial el significado de la competitividad de una empresa se deriva de su ventaja competitiva en los métodos de producción y organización frente a sus competidores. En este nivel, la capacidad para competir se basa en una combinación de precio y calidad del bien o servicio proporcionado, de manera que cuando la calidad es la misma en mercados competitivos, las empresas seguirán siendo competitivas si sus precios son tan bajos, o más, que los precios de sus competidores. Además aquellas que han logrado establecer un posicionamiento de alta calidad destacan del resto y mantenerse competitivas, incluso con precios más elevados, tal es el caso de algunos productos como cosméticos, artículos deportivos, partes y accesorios automotrices, etc. A finales de los años ochenta se consideraba que las empresas norteamericanas no eran ya tan competitivas como las japonesas debido a que todavía aplicaban métodos de producción en masa, mientras que los japoneses utilizaban ya sistemas de manufactura flexible y de producción justo a tiempo.

El segundo ámbito en que se da la competitividad es el industrial. Una industria es el conjunto de empresas que se dedican a actividades económicas similares. En este nivel, la competitividad se da cuando se alcanza una productividad superior, ya sea consiguiendo costos menores a los de sus rivales internacionales o mediante la capacidad de ofrecer productos con un valor más elevado. La competitividad de ésta es el resultado, en gran medida, de la competitividad de las empresas individuales, pero al mismo tiempo la competitividad de las empresas se incrementa por el ambiente competitivo prevaleciente en la industria. Los eslabonamientos verticales permiten una mayor capacidad de respuesta y flexibilidad a los cambios en los requerimientos del mercado, tanto en cantidad como en las especificaciones de los productos. En los países menos avanzados, donde el nivel de competitividad es bajo, solo se realizan los procesos industriales de bajo valor agregado por empresas extranjeras. El reto en estos países es desarrollar de manera vertical hacia atrás, nuevos proveedores de insumos para estas empresas y generar así encadenamientos productivos. Hay que considerar, sin embargo, que no todas las industrias son iguales, por lo que serán también distintas las variables que acrecienten su nivel de competitividad, por ejemplo: la naturaleza de los bienes producidos, concentración del mercado y barreras de entrada, intensidad de capital y complejidad técnica, madurez de la tecnología utilizada, potencial de exportación, presencia extranjera y la estrategia seguida por los inversionistas extranjeros.

En el ámbito regional se dice que las regiones compiten entre si, lo que las hace destacar es la relación entre la competitividad de las compañías y la repercusión que ésta tiene en la competitividad de los territorios relacionados con éstas. Cuando la infraestructura de una región mejora, así como los centros de educación, los niveles de vida y otras políticas gubernamentales, las compañías empiezan a concentrarse en regiones geográficas específicas, dando origen a la formación de clusters.

En el ámbito nacional la competitividad es dada por factores como: la estabilidad, el buen gobierno y las oportunidades de inversión rentables. Porter afirma que el único concepto significativo de competitividad nacional es la productividad, pues es el principal factor determinante del nivel de vida a largo plazo en un país, así como del ingreso per cápita. Cuanto más elevada sea la productividad, ésta puede sustentar mejores salarios y rendimientos atractivos del capital invertido.

Bibliografía:

http://www.eumed.net/libros/2011a/900/Competitividad%20Nacional.htm

http://csrvaldivieso.blogspot.com/2011/04/modelo-nacional-para-la-competitividad.html

DIAMANTE DE PORTER

El Diamante de Porter (por J. Fox, 2003

Uno de los modelos más ampliamente conocidos que enlaza el éxito de las industrias con factores sistémicos asociados con la competitividad es el Modelo de Diamante de Porter. En su libro La Ventaja Competitiva de las Naciones, Porter desarrolla el concepto de “cluster” de empresas para explicar la mayor productividad de las empresas. Un cluster es definido como “un grupo, geográficamente próximo, de empresas interconectadas e industrias asociadas, en un sector particular, vinculadas por características y complejidades comunes.”

El estudio de Porter muestra que empresas competitivas surgen con mayor propensión, donde existen clusters de compañías relacionadas o competidoras y donde las condiciones adicionales estén presentes. Estas condiciones, popularizadas en el “Diamante de Porter” incluyen:

• Condiciones de los factores, tales como mano de obra calificada e infraestructura;
• Condiciones de la demanda, particularmente en el mercado local;
• Industrias relacionadas y de apoyo, incluyendo universidades, institutos de investigación y
• Estructura y estrategia de las empresas.

La presencia de condiciones adecuadas en el clima de negocios favorece la aparición de sectores competitivos que, con un alto grado de innovación y especialización de sus integrantes, crean un entorno altamente productivo.




Esquema Representativo Del Modelo Diamante De Porter

NIVELES DE COMPETITIVIDAD INDUSTRIAL

FACTORES DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD: NIVELES DE ANÁLISIS 

Pese al elevado número de trabajos existentes sobre la competitividad de las empresas, procedentes de diferentes campos del conocimiento, el concepto es difícil de definir, dado el amplio número de factores que pueden intervenir en su determinación.

La competitividad es una noción que surge en el ámbito de la microeconomía y que, posteriormente, ha sido trasladada a ámbitos más agregados, como el sector o el país.

Desde el punto de vista microeconómico, la competitividad designa la capacidad de una empresa para producir bienes y servicios destinados a los distintos mercados donde compite, aumentando o incrementando su cuota de participación relativa en ellos y obteniendo una renta con la que se retribuye a los propietarios de todos los recursos implicados. En definitiva, es una forma de expresar la posición relativa de la empresa en los mercados interior y exterior en relación con los competidores.

Desde una perspectiva macroeconómica nos encontramos ante una noción más difusa que podría definirse como la capacidad de un país para, en condiciones de mercado abierto, producir bienes y servicios competitivos en los mercados internacionales, al tiempo que se mantiene o aumenta la renta nacional.

También se podría aplicar el concepto no a la economía en su conjunto, sino a una de sus industrias o sectores. 

Desde este punto de vista, se define la competitividad como la capacidad de un sector para aumentar, en condiciones de libre competencia, su participación en los mercados interior y exterior, a la vez que mantiene un crecimiento satisfactorio de las rentas reales generadas por su actividad.

Sin embargo, las últimas investigaciones apuntan hacia un papel más complejo del país en el éxito de las empresas, una de las más completas es la propuesta por Porter y que él mismo denomina la estructura del diamante.

La competitividad es un estado final que resulta de la capacidad de las empresas para ser rentables en sus

actividades productivas en mercados competitivos. Por lo tanto, se le asocia de forma muy cercana con:

•          Productividad de las empresas
•          Métodos de producción eficientes
•          Calidad de los productos y su mejora a través del tiempo
•          Innovación en tecnología y gerencia empresarial
•          Otros factores que promuevan rentabilidad.

FUENTES DE LA COMPETITIVIDAD EN LAINDUSTRIA

• La competitividad es analizada también a nivel de industria, sector o aglomeración industrial (clúster).
• La competitividad de una industria es evaluada en comparación con la misma industria en otra región y otro país.
• La mayoría de las medidas de competitividad que se usan a nivel de empresa pueden ser aplicadas a nivel de industria.
• Una industria que presenta tasas de retorno arriba del promedio, en un ambiente de clara competencia, puede ser considerada competitiva.

Bibliografía:

http://www.eclac.org/mexico/capacidadescomerciales/TallerBasesdeDatosRep.Dom/Documentosypresentaciones/2DefiniendolaCompetitividad.pdf

TECNOLOGÍA Y LOS NIVELES DE COMPETITIVIDAD

Las empresas desarrollan sus actividades en entornos turbulentos donde la incertidumbre, la complejidad y el cambio continuo están a la orden del día.

Estos cambios del entorno exigen una rápida adaptación de las empresas, imprescindible para garantizar, no ya sus cuotas en el mercado sino, incluso su propia supervivencia, objetivo principal que se plantean las empresas. Conseguirlo en un entorno tan hostil como el actual, pasa por la necesidad de ser competitivo, ser mejor que las demás empresas del mercado. Motivo por el que el análisis de la competitividad se haya convertido en uno de los principales temas de estudio y debate en los últimos años.

Uno de los fenómenos que más ha contribuido a dificultar la comprensión del entorno se debe a la creciente globalización de la economía y de los mercados -quizás uno de los fenómenos histórico-económico más relevante de los años noventa-, que además nos conduce a pensar inmediatamente en la competitividad de las empresas. 

En un contexto de mercados cada vez más integrados en los que la competencia se globaliza a ritmos acelerados, la competitividad se constituye como el principal concepto manejado por los directivos empresariales.

La creciente y cada vez más extendida certeza de la importancia del desarrollo científico tecnológico como vía para superar el estado de atraso que caracteriza a los países subdesarrollados, ha conducido a los gobiernos y a las elites dirigentes, a la concepción e implementación de alternativas en pro de la superación del problema; una de las cuales ha sido la promulgación de politicas  científicas que deberían ser tendientes a sistematizar organizadamente las actividades inherentes al área y orientadas al empleo óptimo de la ciencia y la tecnología, como agentes del crecimiento económico y el desarrollo social, incluyendo en este último límite los adelantos de los conocimientos. Estas decisiones muchas veces se toman para sentir que se está haciendo algo, que se tienen políticas y centros de investigación ,aunque luego no se tome en cuenta los resultados.

En la búsqueda de un modelo de realización personal para los habitantes de nuestros países periféricos y como un enlace entre la actividad económica en su conjunto, se encuentra el trabajo que realizan estos habitantes. A su vez, un factor que incide directamente en la posibilidad de ofrecer ocupación es el componente tecnológico. La tecnología y su consiguiente adopción a través de los procesos de industrialización es costosa, y el tratar de adoptarla tal y como funciona en otras sociedades nos lleva al problema de invertir cuantiosas sumas de dinero para proveerse de los mecanismos que permitirán obtener beneficios económicos.

Bibliografía:

http://www.monografias.com/trabajos7/tele/tele.shtml

http://www.google.com.mx/url?sa=t&rct=j&q=niveles%20de%20competitividad%20industrial&source=web&cd=6&ved=0CE4QFjAF&url=http%3A%2F%2Fwebs.uvigo.es%2Fmrdguez%2FMaterial%2520docente%2Ftema1pop.doc&ei=P7moTpTGBNS_gQf-u7U1&usg=AFQjCNFfSaUWVtv95xkvHlZff7XQ9gwr4A

DIA DE MUERTOS EN MEXICO

BIOGRAFÍA DE STEVE JOBS

(Los Altos, California, 1955 - Los Ángeles, 2011) Informático y empresario estadounidense. Padre del primer ordenador personal (el Apple I) y fundador de Apple Computer, probablemente la empresa más innovadora del sector, este mago de la informática fue uno de los más influyentes de la vertiginosa escalada tecnológica en que aún vive el mundo actual, contribuyendo decisivamente a la popularización de la informática. Sus ideas visionarias en el campo de los ordenadores personales, la música digital o la telefonía móvil revolucionaron los mercados y los hábitos de millones de personas durante más de cuatro décadas.

Al terminar el bachiller en el instituto Homestead de Mountain View, Steve Jobs ingresó en la Reed College en Portland, Oregón, pero abandonó los estudios universitarios un semestre más tarde. En esa época coqueteó con las drogas y se interesó por la filosofía y la contracultura, llegando a viajar a la India en busca de iluminación espiritual.

Tras unas prácticas en la empresa Hewlett-Packard en Palo Alto, en 1974 Jobs fue contratado por Atari Inc. como diseñador de videojuegos. Por entonces se unió al que sería su primer socio, el ingeniero Stephen Wozniak, en cuyo garaje crearon el Apple I, considerado el primer ordenador personal de la historia. En 1976, con el dinero obtenido en la venta de su furgoneta Volkswagen, fundaron la empresa Apple Computer, con sede en el garaje de la familia Jobs. Steve Jobs eligió el nombre Apple como un recuerdo de los tiempos en que trabajaba en la recolección de su fruta favorita, la manzana.

El Apple II, una mejora del modelo anterior, fue introducido en 1977, convirtiéndose en el primer ordenador de consumo masivo. Los pedidos llovieron y Apple pasó a ser la empresa de mayor crecimiento en Estados Unidos. Tres años después, Apple salió a la Bolsa con un precio de 22 dólares por acción, lo que convirtió a Jobs y Wozniak en millonarios. Por entonces, Jobs adquirió la fama de hombre genial, dotado de una creatividad que le permitía construir un ordenador y a la vez comercializarlo.

Tras el Apple II, Jobs y Wozniak se enfrascaron en la creación del Macintosh, el primer ordenador asequible y fácil de manejar sin necesidad de saber informática, por lo que a Jobs se le considera el verdadero creador del concepto de PC (Personal Computer, ordenador personal). El lanzamiento del Macintosh en 1984 supuso un vuelco en la industria informática. Su gran innovación fue la introducción del ratón para desarrollar funciones haciendo clic sobre las ventanas que se abren en la pantalla, lo que facilita la interacción entre el usuario y el ordenador. En este sentido, Jobs realizó una gran contribución a la introducción de los ordenadores personales en la enseñanza.

En 1981, el más fuerte competidor de Apple, IBM, había sacado al mercado su primer ordenador personal. Con el ánimo de mantener la competitividad de su empresa, Jobs decidió reclutar para la presidencia de Apple al entonces presidente de PepsiCo., John Sculley, sin saber que éste le acabaría echándole de su propia empresa. Sculley, un ejecutivo de la vieja guardia, chocaba con la rebeldía y las maneras heterodoxas de Jobs. Al mismo tiempo empezaron los problemas entre Jobs y Wozniak, relegado a un segundo plano tras un accidente, pero que, según otras versiones, se debieron al difícil carácter de Jobs, tildado en medios informáticos de "tirano carismático". El resultado de ambos conflictos personales fue que Wozniak se marchó de Apple en 1985, año en que fueron despedidos 1.200 empleados a raíz de una amplia reestructuración en la empresa, y Jobs dimitió para fundar la empresa NextStep Inc.

A continuación Jobs compró a George Lucas por 50 millones de dólares la división de animación de su imperio Lucas Film. Así nacieron en 1986 los Estudios de Animación Pixar, que recibieron un premio de la Academia de Cine por la película de animación por ordenador Tin Toy en 1989.

El mismo año NextStep lanzó su primer ordenador, repleto de funciones extraordinarias pero que no resultó rentable por su elevado precio y su incompatibilidad con la mayoría de los sistemas en el mercado. Finalmente, el visionario Jobs cerró la división de ordenadores en 1993, con el mérito de haber creado el aparato con el que el programador británico Tim Berners-Lee ideó la World Wibe Web, que sería la base del desarrollo y popularización de Internet.

En 1995 Pixar lanzó Toy Story, una producción conjunta con Disney que ya forma parte de la historia del cine por ser el primer largometraje realizado íntegramente por ordenador. La película fue un éxito de taquilla y obtuvo un Oscar de la Academia de Hollywood. Bichos fue el siguiente gran éxito de Pixar. Entretanto, Apple decaía tras el lanzamiento de los ordenadores compatibles IBM equipados con el sistema operativo Windows, de Microsoft, que según varios expertos se inspiró en el Macintosh de Apple. La enemistad entre Steve Jobs y Bill Gates, dos personalidades contrapuestas, fue el tema de una película televisiva titulada Piratas del Silicon Valley, producida en 1998 por la cadena TNT.

En diciembre de 1996, sumergida en una gran crisis, Apple decidió comprar Next, lo que supuso la vuelta de Jobs a la empresa con un cargo de asesor interino, por el que Jobs, voluntariamente, no recibía ningún salario. La dimisión del presidente de Apple encumbró nuevamente a Jobs al frente de la compañía. 

En agosto de 1997, un mes antes de su nombramiento como presidente provisional de Apple, Jobs anunció un acuerdo con su hasta entonces rival Microsoft, que decidió invertir 150 millones de dólares en Apple. Las dos compañías acabaron comprendiendo que se necesitaban y se complementaban, pues Microsoft es el principal fabricante de programas para Macintosh, y Apple uno de los principales testigos del juicio antimonopolio contra la empresa de Bill Gates en EEUU.

Durante esta segunda etapa en Apple, en la que se mantendría como director ejecutivo hasta 2009, Steve Jobs continuó en su línea rompedora, impulsando productos decididamente innovadores. En 1998 volvió a dar la vuelta al mercado informático con el lanzamiento del iMac, un PC compacto integrado en el monitor, que además de su diseño vanguardista estaba preparado para navegar en Internet. Su éxito de ventas colocó a Apple nuevamente entre los cinco mayores fabricantes de ordenadores personales de EEUU, con una revalorización de sus acciones en un 50%. Nuevas versiones del iMac, con mayor potencia y cada vez más sofisticadas prestaciones y diseño, seguirían apareciendo en los años siguientes, con gran aceptación entre su legión de usuarios incondicionales.

En 2001 desembarcó en el mercado musical con un reproductor de audio de bolsillo, el iPod, y dos años después creó la tienda musical iTunes, que lideró de inmediato la venta de música en línea y sigue manteniendo su posición dominante. Problemas de salud, sin embargo, lo obligaron a apartarse temporalmente de su trabajo en 2004, en que fue tratado de un cáncer de páncreas. En 2007 presentó el iPhone, primero de la familia de teléfonos inteligentes de alta gama producida por Apple, con pantalla táctil y conexión a Internet. En 2009, año en que hubo de someterse a un trasplante de hígado, delegó la mayor parte de sus funciones en Timothy Cook. Con su creatividad intacta, todavía en 2010 Steve Jobs sorprendió al mundo con un innovador producto, el iPad, un híbrido de tablet PC y teléfono móvil cuya segunda versión, el iPad 2, presentaría en marzo de 2011, en una de sus últimas apariciones en público.

Diagnosticado en 2004 de un tumor de páncreas, Steve logra sobrevivir a un tipo de tumor que no suele ser “normal” y continua al frente de la compañía, encadenando éxito tras éxito de tal forma que hace difícil concebir la compañía sin él. Apple se quedará algo huérfana, pero el legado de Steve Jobs es para admirar y ser recordado.

NIVELES DE COMPETENCIA LABORAL

Se define como el grado de competencia requerido en las funciones de una ocupación, obtenido como combinación de factores que determinan la complejidad, el grado de autonomía y responsabilidad y las exigencias de conocimientos propios del desempeño idóneo de esas funciones.

El Nivel de Competencia comprende una combinación de factores que se requieren para el desempeño competente en la ocupación o campo ocupacional. La complejidad de las funciones, el grado de autonomía y responsabilidad laboral y la exigencia de conocimientos que se aplican en el desempeño.

Nivel 0: “Ocupaciones de Dirección y Gerencia”. Implica el máximo nivel de complejidad, pues los resultados entrañan gran margen de incertidumbre. Las funciones son muy variadas y exigen un alto nivel de criterio y máxima autonomía. Hay responsabilidades por el trabajo de otro, por la distribución de recursos y por la realización de análisis, diagnóstico, diseño, planeamiento, ejecución y evaluación.

Nivel A: Competencia en una amplia gama de actividades laborales complejas que se desarrollan en contextos cambiantes y, frecuentemente, tienen implicaciones sobre el trabajo de otros. El trabajador tiene un alto grado de autonomía, de responsabilidad por el trabajo de otros y, ocasionalmente, por la asignación de recursos.

Nivel B: Competencia en el desempeño de actividades laborales muy variadas que se desarrollan en diversos contextos y que en su mayoría son complejas y no rutinarias. Al trabajador se le da autonomía y se le delegan responsabilidades con base en políticas y procedimientos empresariales para que oriente y supervise el trabajo.

Nivel C: Competencia en una variada gamas de actividades laborales, en contextos variables. Algunas actividades son complejas o no rutinarias. El trabajador cuenta con el nivel mínimo de autonomía para s desempeño, recibiendo un alto grado de supervisión.

Nivel D: Competencia en la realización de una variada gama de actividades, en su mayoría sencillas, repetitivas y de resultados predecibles. Las actividades son fundamentalmente de carácter físico y exigen un alto grado de subordinación.

El nivel de competencia que se atribuye y que le corresponden tanto a las competencias específicas como a las competencias básicas y genéricas, constituye uno de los parámetros más importantes en las competencias laborales, ya que se refiere al nivel de complejidad de la función, al grado de autonomía en el desempeño laboral y de responsabilidad en una actividad. Los niveles de competencia también están referidos o relacionados al nivel de tecnología.

Bibliografía:

http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/xxiii.htm

http://es.scribd.com/doc/13461038/Nivel-de-Competencia

http://intecap.info/public/manuales/divisiontecnica/GSDT05%20%20E1.pdf